Pour Sarah Johnson, responsable mondiale de la réussite des clients chez Inbenta, la réussite des clients est une question d'empathie à grande échelle. Elle prône l'écoute disciplinée, la fluidité interfonctionnelle et la confiance comme véritables facteurs de différenciation pour la croissance.
À une époque où les entreprises technologiques font la course aux fonctionnalités et aux parts de marché, Sarah Johnson a fait carrière en posant une question faussement simple : Que se passe-t-il après la vente ?
Pour M. Johnson, responsable mondial de la réussite des clients chez Inbenta, la réponse ne se limite pas à une simple question d'argent. simples de rétention ou les opportunités de vente incitative. Il s'agit de cultiver une confiance à long terme, d'écouter aussi attentivement que de conseiller, et de reconnaître que le succès n'est pas seulement une question d'argent. ne se mesure pas seulement pas seulement dans les contrats signés, mais aussi dans les résultats obtenus.
Il s'agit de savoir que derrière chaque renouvellement et chaque tableau de bord se trouvent des personnes - des clients qui vous font confiance pour les aider à résoudre leurs problèmes.
"La réussite des clients est en fait l'art de l'empathie à grande échelle", explique M. Johnson. "Il s'agit de savoir que derrière chaque renouvellement et chaque tableau de bord se cachent des personnes - des clients qui vous font confiance pour les aider à résoudre leurs problèmes".
L'accent qu'elle met sur l'empathie n'est pas sentimental mais stratégique. Selon elle, les meilleurs responsables du succès client sont des traducteurs : ils interprètent le langage de l'ingénierie pour les dirigeants, les frustrations du personnel de première ligne pour les équipes de produits et les besoins changeants des clients pour l'ensemble de l'entreprise. Ce rôle exige de la patience, un sens aigu des affaires et, surtout, la capacité de jeter des ponts dans des organisations souvent cloisonnées.
De la collecte de fonds aux premières lignes de la technologie
L'approche de Mme Johnson est façonnée par sa propre trajectoire professionnelle. Elle a passé près d'une décennie dans la collecte de fonds et le développement d'organisations à but non lucratif, puis a travaillé pour une entreprise technologique du Fortune 500 avant de rejoindre Inbenta pour diriger la réussite des clients. Le fil conducteur est la reconnaissance du fait que le succès des clients est une question de relations qui doivent être apprises - et réapprises.
"On se rend vite compte que, quelle que soit l'avancée technologique, si quelqu'un est frustré, il ne vous écoute pas", se souvient-elle. "Votre travail consiste à les rencontrer d'abord sur le plan émotionnel, et ce n'est qu'ensuite que vous pourrez résoudre leur problème technique."
Cette leçon l'a suivie tout au long de sa carrière. Lorsqu'elle a pris la tête d'organisations chargées du succès des clients dans de grandes entreprises de SaaS, Mme Johnson a compris que l'expertise technique était nécessaire mais insuffisante. Le véritable facteur de différenciation est la capacité à anticiper les besoins. Il s'agit du pouvoir de prévenir l'insatisfaction en aidant les clients à percevoir la valeur bien avant que les conversations de renouvellement ne commencent.
La discipline de l'écoute
Mme Johnson se décrit comme une auditrice disciplinée, une aptitude qui, selon elle, distingue les personnes efficaces des personnes simplement compétentes. "Il ne s'agit pas seulement d'écouter ce qui est dit, mais aussi ce qui n'est pas dit. Les pauses, les hésitations, la façon dont quelqu'un peut formuler une petite question qui signale en fait un problème beaucoup plus important.
C'est ce qu'elle entend par "écouter entre les lignes". Pour les responsables de la réussite des clients, la capacité à détecter les signes avant-coureurs - qu'il s'agisse du ton, des données d'utilisation ou des changements organisationnels - peut faire la différence entre un compte épuisé et un partisan à long terme.
Cette attention s'applique également en interne. M. Johnson insiste sur le fait que les responsables de la réussite des clients doivent se faire les avocats de leur propre entreprise, en veillant à ce que la voix du client soit représentée dans les réunions stratégiques et les discussions sur la feuille de route. Il faut être crédible auprès des ingénieurs et des équipes de vente pour parler au nom d'autres personnes extérieures à l'entreprise. pour parler au nom des autres à l'extérieur de l'organisation plutôt que de simplement refléter son propre agenda.
Le succès des clients en tant que philosophie organisationnelle
Ce qui distingue la philosophie de Mme Johnson, c'est qu'elle insiste sur le fait que le clients n'est pas un département mais un état d'esprit. "Si la réussite du client n'existe que dans un coin de l'organigramme, vous avez déjà perdu", dit-elle. "Chaque fonction - du produit à la finance - façonne l'expérience client. Notre tâche, en tant que dirigeants, est de rendre visible cette interconnexion."
De précieuses informations émergent de conversations constructives.
Elle souligne l'importance croissante de l'intégration des données dans le paysage commercial actuel. Les entreprises suivent désormais tout, de la fréquence des connexions aux délais de résolution des demandes d'assistance, mais Mme Johnson estime que ces données doivent toujours être complétées par des informations d'ordre humain. Les mesures sont importantes, dit-elle, mais elles doivent être au service de la compréhension humaine plutôt que de la remplacer. "Une feuille de calcul peut fournir une mine d'informations, mais elle ne révèle pas les raisons du départ d'un champion ou pourquoi un client se sent incertain dans un nouveau contexte réglementaire", fait-elle remarquer. "De précieuses informations émergent de conversations constructives.
Les compétences de l'avenir
À mesure que l'intelligence artificielle transforme à la fois les produits et les flux de travail, Mme Johnson estime que le rôle de la réussite des clients deviendra encore plus essentiel. Alors que certains craignent que l'automatisation n'érode le besoin d'engagement humain, elle voit les choses différemment.
"L'IA peut prendre en charge une grande partie des tâches répétitives - faire remonter des articles de connaissance, prédire des modèles d'utilisation - mais ce qu'elle ne peut pas faire, c'est remplacer la confiance", affirme-t-elle. "C'est là qu'interviennent les responsables de la réussite des clients. Notre compétence consiste à faire le lien entre la technologie et les besoins humains."
Interrogé sur les compétences que devront posséder les leaders de demain, M. Johnson en souligne trois : la fluidité interfonctionnelle, la capacité à nouer des relations authentiques et la résilience face à l'ambiguïté. Le responsable moderne du succès client doit être aussi à l'aise pour présenter à un directeur financier que pour coacher un nouveau représentant de l'assistance, et aussi habile pour absorber les changements organisationnels. organisationnels et à guider les clients à travers les leurs.
Les enjeux de la loyauté
Pourquoi tout cela est-il important ? Parce que, comme le rappelle M. Johnson, l'économie du SaaS ne pardonne pas. L'acquisition de nouveaux clients est coûteuse ; la fidélisation et le développement des clients existants sont les conditions d'une croissance durable. Pourtant, la fidélité, insiste-t-elle, doit être entretenue, doit être entretenue.
"Une mauvaise expérience peut réduire à néant des années de bonne volonté", dit-elle. "Mais l'inverse est également vrai. En se montrant constamment présent, en étant proactif, en apportant de la valeur, ces éléments s'accumulent au fil du temps et créent des clients qui non seulement resteront, mais défendront vos intérêts."
Selon elle, la défense des intérêts des clients est le Saint-Graal de la réussite des clients : le moment où un client devient non seulement un utilisateur, mais aussi un champion. Pour y parvenir, il faut plus que seulement technique. Il faut ce que Mme Johnson appelle "une attitude de partenariat".
Le facteur humain
Ce qui fait peut-être l'efficacité de Mme Johnson, c'est son refus de réduire le succès au seul processus. Elle est peut-être pragmatique (elle maîtrise les mécanismes opérationnels de l'analyse du taux d'attrition et de la planification du cycle de vie), mais elle ne perd jamais de vue le facteur humain.
"Derrière chaque numéro de compte se cache un être humain qui prend une décision : Ai-je confiance en cette entreprise ? Est-ce que je me sens soutenu ? Est-ce que je crois qu'ils s'investissent dans ma réussite ? "Notre travail consiste à nous assurer que la réponse est positive.
Dans une culture d'entreprise qui s'entiche des " hacks " de croissance et de l'échelle basée sur l'IA, la voix de Sarah Johnson nous rappelle que la valeur durable se construit plus discrètement : par l'écoute, l'empathie et la confiance. Selon elle, la réussite des clients n'est pas une fonction auxiliaire mais une philosophie de l'engagement, qui pourrait bien définir les entreprises qui perdurent sur un marché de plus en plus volatile.
Pour les dirigeants désireux d'adopter cette philosophie, le message de M. Johnson est à la fois simple et profond : le succès, comme la confiance, se gagne au fur et à mesure des conversations.
En bref :
- Le succès des clients est mesuré par les résultats obtenus, et non par les contrats signés.
- Les grands responsables de la SC font office de traducteurs entre les dirigeants, les ingénieurs, le personnel de première ligne et les clients.
- Anticiper les besoins à un stade précoce pour créer de la valeur bien avant le renouvellement.
- Considérer la réussite des clients comme une philosophie à l'échelle de l'entreprise, et non comme un département.
- L'IA peut automatiser la routine, mais la confiance - et la loyauté - restent un travail humain.
- Une valeur constante et proactive se traduit par un plaidoyer et une croissance durable.
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